ist deine Jahresplanung kurz nach Ostern schon wieder hinfällig? Willkommen im Club.
Du bist nicht allein und ich kann das sagen, denn ich sehe viele Planungen. Wirklich viele Planungen. Alle versuchen eifrig, die Zukunft bestmöglich vorauszusagen und keiner schafft es.
Oder wie der anerkannte Sportphilosoph Mike Tyson sagte: "Everyone has a plan 'till they get punched in the mouth."
Aber gerade in Zeiten, wo KI unsere Rettung für eh alles ist, steigt die Hoffnung wieder auf die wahrsagende Glaskugel in Gestalt eines Chatbots.
Werden wir also bald die Zukunft vorhersagen können? In dieser zweiteiligen Deep Dive Reihe wandern wir durch historische Meilensteine der Planung und riskieren einen Blick in die Zukunft unserer Finanzplanung (welch Wortspiel).
Fangen wir in Lydien vor 2500 Jahren an.
Everyone has a plan 'till they get punched in the mouth
Ein großes Reich wird fallen
Im Jahr 547 v. Chr. stand Krösus, König von Lydien, vor einer Entscheidung. Sollte er Persien angreifen? Er tat, was kluge Männer damals taten: Er fragte das Orakel von Delphi.
Das Orakel als historische Controlling Abteilung (und etwas mehr) antwortete, wie es immer antwortete, nämlich in einem Satz, der alles und nichts sagte. „Wenn du den Halys überquerst, wird ein großes Reich fallen." Krösus hörte, was er hören wollte und marschierte los.
Das Reich, das fiel, war seines.
Fast zur selben Zeit lebte in Milet ein Philosoph namens Thales. Er beobachtete die Sterne, und sagte eine Rekordernte an Oliven voraus. Er sicherte sich das exklusive Nutzungsrecht an allen Olivenpressen der Region für einen kleinen Vorausbetrag. Als die Ernte tatsächlich außergewöhnlich ausfiel, vermietete er die Pressen teuer weiter. Er machte ein Vermögen.
Doch Krösus und Thales ein dasselbe Problem: Ihre Planung war eine 50/50 Chance. Thales hatte recht. Beide wollten die Zukunft vorherzusagen. Der eine hatte Glück. Der andere nicht.
Die Planung in der Antike hatte noch verbindlicheren Charakter als das heutzutage der Fall ist.
Über die nächsten Jahrhunderte werden Planungen nicht besser, aber systematischer. Im 17. Jahrhundert fangen Kaufleute im Londoner Kaffeehaus Lloyds an, Prophezeiung mit Risikoabwägung zu ersetzen. „Das Schiff kommt mit 70 Prozent Chance an. Also verlange ich eine Prämie, die dieses Risiko abbildet."
Das sind Erfahrungswerte und die liefern die Basis für die Erkenntnis, dass die Zukunft mehrere mögliche Ausgänge hat.
Der Höhepunkt dieser risikoorientierten Planungsdenke kommt jedoch viel später.
Wir schreiben 1973 und die Ölkrise grüßt die westliche Wirtschaft mit teilweise 4fachem Preissteigerungen beim Öl. Fast kein Unternehmen ist darauf vorbereitet. Fast.
Shell hat es anders gemacht. Das Unternehmen hat seit Ende der 1960er Jahre systematisch bewertet, was sie tun, wenn verschiedene Szenarien eintreten sollten, die ihr Geschäft betreffen.
Der Mann hinter dieser damals revolutionären Methode hieß Pierre Wack. Der französische Ökonom leitete das Szenario-Team bei Shell. Seine Philosophie war, dass herkömmliche Prognosen in instabilen Zeiten scheitern, weil sie auf der Vergangenheit basieren.
Wack und sein Team präsentierten dem Shell Management mögliche Ölpreis-Szenarien, die damals kaum jemand für realistisch hielt, die aber die Brücke zwischen externen Ereignissen und dem Mikrokosmos des Management schlossen. In Wack's Worten
„Wir hatten uns zum Ziel gesetzt, nicht einfach nur ein Szenarioheft zu erstellen, das Ansichten zusammenfasst, sondern einen Wandel in der Sichtweise von Führungskräften auf die Welt herbeizuführen.“ Pierre Wack, "Unchartered Waters", Harvard Business Review, No. 85516
Als die Krise kam, hatte Shell bereits vorbereitende Maßnahmen getroffen. Der Erfolg von Pierre Wack war der Beginn der modernen Szenarienplanung.
Preisentwicklung des Posted Oil Prices vs. der vereinbarten Preis-entwicklung im Tehran Agreement
Warum erzähle ich das? Shell hat nicht gewonnen, weil sie ein Großkonzern mit den besten Controllern waren. Sie haben gewonnen, weil sie aufgehört haben, einen Plan zu verteidigen und angefangen haben, mögliche Szenarien zu Ende zu denken und sich aktiv damit auseinandersetzen.
Das ist der Unterschied, der zählt. Ein Plan ist eine Zahl. Echte Szenarienplanung ist eine Änderung der Unternehmensführung: Was tue ich, wenn X passiert? Was tue ich, wenn Y passiert? Diese Entscheidungen triffst du besser heute in Ruhe.
Zurecht wirst du nun fragen: Wie soll ich denn bitte so viel Zeit in Planung investieren? Ich bin ja kein Konzern.
Die Tatsache, dass dein Unternehmen kein Konzern ist, ist das beste Argument für eine Szenarienplanung. Denn du kannst schnell und einfach 3 Basisszenarien durchspielen:
Expected Case: Was passiert, wenn es so weiterläuft wie bisher? Gesichertes Geschäft, bekannte Kostensprünge, realistische Annahmen. Nicht der Best Case light, sondern erwartbare Entwicklungen, die natürlich auch weh tun können (Stichwort: KI ersetzt Dienstleistung)
Worst Case: Welche stark negativen Entwicklungen können dein Geschäft treffen? Wie lange kommst du mit deinen liquiden Mitteln durch? Und was tust du dann? Das ist mental hart, aber wenn du nur ein Szenario machst, mach dieses.
Best Case: Wie kannst du einem Boom für dein Geschäft begegnen? Wachstum kostet zuerst Geld bevor es welches bringt. Wie bereitest du dich darauf vor?
Das Ziel ist nicht der perfekte Forecast. Das Ziel ist ein belastbarer Korridor: Im Worst Case wird es in neun Monaten eng. Im Best Case brauche ich kurzfristig eine Person. Aus "nicht planbar" wird eine Entscheidungsgrundlage.
Übrigens: Selbst Pierre Wack sagt, dass man nur 2+1 Szenario nutzen soll. Also bitte.
🎯 Unterm Strich
Szenarien sind nicht einfach ein paar Forecasts mit unterschiedlichen Parametern. Sie sind ein aktives Durchspielen der Frage: "Was tun wir, wenn mögliche Entwicklungen, die wir heute noch nicht kennen, eintreten?" Der Forecast ist nur die Zahlenbasis, die Musik spielt in den Entscheidungen die daraus folgen.
Pierre Wack stellt in seinem großartigen Harvard Business Review Beitrag "Shooting the Rapids" zwei Fragen, um die Qualität deiner Szenarienplanung zu testen: 1. Was berücksichtigt das Szenario nicht? und 2. Führt das Szenario zu konkreten Entscheidungen?
Wenn du beide Fragen ehrlich beantworten kannst, bist du weiter als die meisten.
Hausmeisterliches
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Nächstes Mal im Deep Dive: Ersetzt KI die Planung? Ein Szenario Selbstversuch
In zwei Wochen gehen wir einen Schritt weiter und machen eine Szenarioplanung für die Szenarioplanung. Wenn KI Tools alle Szenarien für uns erdenken und durchspielen, braucht es dann noch Planung. Und braucht es dann noch Controlling Tools und Sparringpartner wie uns?
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