142 Minuten pro Tag. So lange hört der durchschnittliche zahlende Nutzer jeden Tag Musik auf Spotify. Das ist sicher viel länger als sich der durchschnittliche Unternehmer täglich mit seinen Finanzen beschäftigt und doch hat der Musikkonsum auf Spotify einen erheblichen Einfluss auf die Finanzen ... zumindest auf die von Spotify.
In unserer letzten Newsletter-Serie haben wir uns ausführlich mit Wachstum beschäftigt. Aber eines haben wir ganz bewusst vergessen: Das Ding, das zuerst wachsen muss, damit unser Unternehmen mehr Gewinn und Liquidität erreichen kann. Oder anders gesagt: das Ding, das nicht schwächeln darf, denn wenn es schwächelt, liegt unser Unternehmen bald danieder.
Ich spreche von nichts Geringerem als den Werttreibern deines Unternehmens. Und damit willkommen zu einer 3-teiligen Newsletterserie zur Frage: "Was treibt dein Business an?" Am Ende dieser Ausgabe weißt du:
welche Indikatoren dir heute sagen, wie sich deine Finanzen in 2 Monaten entwickeln
wie Spotify, Accenture und Zara ihre Geschäftsmodelle steuern
wie du deinen Werttreiberbaum für dein Unternehmen baust
Viel Spaß!
Ganz oben am Werttreiberbaum sind die guten Früchte!
Lass dich nicht pflanzen, pflanze lieber selbst!
Hast du manchmal das Gefühl, dass deine Finanzzahlen eher Statistik sind als echte Steuerungshebel? Nun, ich darf dich beruhigen: So geht es fast jedem, der sein Controlling nur mit Finanzzahlen aus der Buchhaltung macht.
Treue Leser werden jetzt zurecht empört aufschreien: "Bernhard, du sagst doch immer, dass man alle wichtigen Kennzahlen aus der Buchhaltung bekommt!" Und das stimmt auch, denn in der Buchhaltung steht nun mal der einzig wahre Gewinn und die einzig wahre Liquidität.
Und da liegt das Problem: in der Buchhaltung stehen Ergebnisse, aber nicht die Auslöser dieser Ergebnisse. Und genau dafür benötigen wir eine weitere Ebene, die uns die Wirkungskette vom Auslöser zum Ergebnis baut. In anderen Worten, wir benötigen einen Werttreiberbaum:
Die Geschäftsmodell Ebene:
Die Geschäftsmodell Ebene definiert deine Werttreiber und legt fest, welche Auslöser das Wachstum deines Unternehmens beschleunigen (Beispiele weiter unten).
Die Ergebnis Ebene:
Die Ergebnisebene ist generisch und leitet vom Geschäftsmodell die Auswirkungen auf deine primären Ergebnisgrößen, Gewinn und Liquidität, ab (dazu mehr in der nächsten Ausgabe).
Die heiligen drei Geschäftsmodelle (ja es gibt nur drei)
Es liegt in der Natur von Geschäftsführern, dass sie glauben, ihr Unternehmen sei "speziell". Doch aus Controlling Sicht sind es die wenigsten, eigentlich fast keine. Deshalb kann ich mit großem Selbstvertrauen behaupten, dass dein Unternehmen in eines dieser 3 Geschäftsmodelle einordenbar ist:
Retainer Geschäft:
Definition: Kunde zahlt eine regelmäßige Pauschale für Verfügbarkeit des Services
Und, schon wiedergefunden? Hier ein paar konkretere Beispiele:
Retainer Geschäft oder lost in music
Daniel Ek hatte sich 2006 das Ziel gesetzt, einen Musik-Streaming Dienst zu bauen, der "besser als Piraterie ist und gleichzeitig die Musikindustrie kompensiert." Bis Ende 2025 hat er Spotify auf über 751 Millionen aktive Nutzer und davon 290 Millionen zahlende Nutzer skaliert. In einer seiner letzten Konferenzen als CEO sagte er frei übersetzt: „Wenn ich alles andere beiseite lasse, läuft es letztendlich immer wieder auf dasselbe hinaus: unsere User Fundamentals. Dort fängt alles an und dort endet alles.“ (hier zur Quelle).
User Fundamentals, das ist SaaS Sprache für Fragen wie: Wie viele aktive User haben wir? Wieviel Premium Nutzer haben wir? Wie lange hören unsere Nutzer Musik? Je aktiver die User sind und je länger sie hören, desto unwahrscheinlicher kündigen sie und desto wahrscheinlicher werden sie Premium Kunden oder buchen Zusatz-Abos.
Wenn du ein Retainer Geschäft in deinem Unternehmen hast - egal ob Software, Fitnesscenter oder Gebäudewartung - dann gibt es drei Zahlen, die dein Wachstum bestimmen:
Bestands-MRR: Was bringen deine laufenden Verträge pro Monat?
Neuer MRR: Was kommt an neuen Verträgen dazu?
Retention: Upgrades, Downgrades, Kündigungen
Spotify geht noch eine Ebene weiter nach vorne und misst Engagement pro Nutzer, weil Engagement der Frühindikator für Upgrade und Abwanderung ist. Dasselbe Prinzip gilt für jedes Retainer Unternehmen: Welche Kunden hatten im letzten Quartal keinen einzigen Berührungspunkt? Diese sind die kündigungsgefährdeten Kunden. Denke an einen völlig frei erfundenen Menschen, der seit 4 Monaten nicht im Fitnesscenter war.
Kurzum: Im Retainer-Geschäft liegt der Werttreiber bei der Frage, wie aktiv deine Kunden deinen Service tatsächlich nutzen.
Projektgeschäft oder Book-to-Bill
"We delivered record second quarter bookings of $22.1 billion, including a record 41 clients with quarterly bookings greater than $100 million." So eröffnete Julie Sweet, CEO von Accenture den Q2 Bericht für 2026 (hier zur Quelle).
Accenture ist mit über 800.000 Mitarbeitern der größte Beratungs- und IT-Dienstleister der Welt. Und egal wie sehr manche Projektbeteiligte schimpfen mögen, das Unternehmen wächst und wächst. Der wichtigste Werttreiber ist der Auftragseingang, aber nicht nur die gesamte Zahl sondern fokussiert auf jene Kunden, die mehr als $100 Millionen im Quartal gebucht haben. Es geht also nicht nur darum, Projekte zu verkaufen, sondern Kunden mit Großprojekten an Land zu ziehen und weiterzuentwickeln.
Aber noch etwas zeigt Accenture ganz oben auf ihren Quartalsberichten: die Book-to-Bill Ratio, also das Verhältnis zwischen Auftragseingang und abgerechneten Umsätzen. Die Zahl steht bei Accenture bei 1.2. Das heißt: Für jeden Dollar Umsatz kamen 1,2 Dollar an neuen Aufträgen rein. Das ist ein Frühindikator für Wachstum.
Wenn du Projekte verkaufst, dann gibt es drei Zahlen, die dein Wachstum bestimmen:
Auftragseingang: Was hast du in den letzten 90 Tagen an neuen Aufträgen gewonnen?
Auslastung: Wie viel Prozent der verfügbaren Stunden gehen auf Kundenprojekte?
Reichweite: Wie lange füttern dich die Aufträge in die Zukunft?
Accenture kombiniert das Wachstum (Auftragseingang mit großen Kunden) und die Delivery (Umsatzerlöse) über einen starken Fokus auf die Book-to-Bill Ratio. Und das macht Sinn: Denn wenn dein Auftragseingang zurückgeht, wirst du erstmal keinen Umsatzeffekt spüren. Den spürst du erst, wenn Auslastung und Reichweite deiner Projekte runtergehen oder bereits beauftragte Projekte nach hinten verschoben werden.
Kurzum: Im Projektgeschäft liegt der Werttreiber im Verhältnis Auftragseingang zur Delivery.
Transaktionales Geschäft oder in 15 Tagen ins Regal
Lust auf House-Musik bei 15 Grad? Dann komm zu Zara, zu finden in jeder Innenstadt. Zara kann aber nicht nur Klima- und Stereoanlagen laut aufdrehen. Das Kleidungsunternehmen schafft es auch, ein neues Kleidungsstück in 15 Tagen vom Design ins Regal zu bringen. Das ist Rekord und zahlt sich vor allem in den Ergebnissen aus.
Inditex, die Muttergesellschaft von Zara, hat 2025 einen Umsatz von 38,6 Milliarden Euro erwirtschaftet mit einer Bruttomarge von 58,3%. CFO Andrés Sánchez erklärte das im letzten Jahresbericht sinngemäß so: Die Marge komme vor allem durch möglichst viel Verkauf zum vollen Preis, lokale Beschaffung und kurze Durchlaufzeiten (hier zur Quelle).
Wenn du ein Handels- oder Produktionsunternehmen hast, dann ist Umschlag und Kapitalbindung alles. In der Regel gibt es drei Zahlen, die bestimmen, wie viel Kapital in deinem Geschäft gebunden ist und wie viel Marge am Ende übrig bleibt:
Durchlaufzeit: Wie schnell wird aus einer Bestellung eine Lieferung?
Lagerumschlag: Wie oft dreht sich dein Lager pro Jahr?
Vollpreisquote: Wie viel verkaufst du ohne Rabatte?
Zara hat gezeigt, dass diese drei zusammenhängen. Wer schneller produziert, braucht weniger Lager. Wer weniger Lager hat, muss weniger Ware loswerden und verkauft mehr zum vollen Preis. All das stärkt später den Gewinn (höhere Bruttomarge) und die Liquidität (weniger gebundenes Kapital).
Kurzum: Im transaktionalen Geschäft liegt der Werttreiber in der Durchlaufzeit und bei der Frage, wie gut deine Wertschöpfung von Einkauf über Fertigung bis zur Auslieferung funktioniert.
Hausübung: Pflanze deinen Werttreiberbaum
Ich traue mich zu wetten, dass du dich mit deinem Unternehmen in den oben beschriebenen Geschäftsmodellen wiederfindest. Vielleicht machst du exakt eines oder betreibst mehrere Geschäftsmodelle parallel. Ein klassischer IT-Dienstleister hat beispielsweise alle drei Modelle: IT-Projekte, Retainer (Wartung) und Transaktion (Handel mit Lizenzen).
Damit du aus dieser Lektüre das Maximum für dich mitnimmst, habe ich eine kleine Hausübung für dich zusammengebaut:
1. Schreibe deine Geschäftsmodelle auf
Ordne deine Services oder Produkte je einem der drei Geschäftsmodelle zu. Du kannst natürlich auch mehr als ein Geschäftsmodell in deinem Unternehmen haben.
2. Definiere den Werttreiber für dein Wachstum
Definiere für jedes Geschäftsmodell den primären Werttreiber. Beantworte dazu die folgende Frage: "Was muss wachsen / schneller werden / weniger werden, damit mein Umsatz bzw. meine Marge wachsen?"
3. Bau deinen Werttreiberbaum für jedes Geschäftsmodell
Wenn du deine Werttreiber je Geschäftsmodell kennst, baue die logische Kette der Kennzahlen vom Werttreiber bis zum Umsatz.
4. Rechne den Treiberbaum durch
Suche dir die aktuellen Werte für die Kennzahlen aus deinem Werttreiberbaum raus und rechne sie durch. Aus der Übung findest du heraus, ob dein Treiberbaum so funktioniert, wie er soll (= Frühindikator beeinflusst den späteren Indikator maßgeblich).
Im Ergebnis kann dein Werttreiberbaum so aussehen (Beispiel von unserem Unternehmen):
Meine Bitte an dich: Nimm dir etwas Zeit, diese Übung für dein Unternehmen zu machen. Du wirst sie im Rahmen dieser Newsletter-Serie (und hoffentlich auch darüber hinaus) sehr gut brauchen können.
🎯 Unterm Strich
Nachhaltiges Wachstum beginnt nicht beim Umsatz, sondern endet dort. Die Auslöser dafür entstehen viel früher. Bei Spotify sind es die Musikhör-Stunden, bei Zara ist es die Lead Time vom Design ins Geschäft. Die spannende Frage für dich: "Was ist der Auslöser für das Wachstum deines Unternehmens?"
Der Secret CFO, einer meiner Lieblings Finance Influencer, nennt in dem Kontext das Value Atom for Growth und definiert: "It's the unit of volume in a business that, if grown properly, will unquestionably result in more long term value and a healthier business."
Genau dieses Atom wollen wir finden und spalten!
Hausmeisterliches
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Nächstes Mal im Deep Dive: Die Nachzügler
In zwei Wochen lassen wir unseren Werttreiberbaum um eine Baumschicht weiterwachsen und ergänzen die Finanzperspektive dazu. Wir lernen wie aus aktiven Nutzern, Auftragseingängen und Durchlaufzeiten von Kleidung tatsächlich mehr Gewinn und Liquidität entsteht.
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